高效执行力的七大要素

执行力的三大核心要素为:使命,愿景,价值观;执行力的四大流程要素为:榜样、沟通、授权、监督。核心要素为道,流程要素为术,我们分别从道与术来阐明执行力。

  

一、执行力的三大核心

  1、 使命(为什么)

  使命是我们生存的理由,是我们承担的责任,是企业的基础,没有使命的企业是短命的企业,使命决定寿命。1938年三星的使命是企业报国,50年后它的使命演变成 “为人类的进步而工作”。那些大的公司在很渺小时就有自己的使命,

  当福耀汽车玻璃还是一个汽车修理厂时,就立志为中国汽车行业的发展承担的责任;

  海尔的使命是为中国制造贴上国际标签;

  远大空调的使命是改善人类居住环境;

  微软是为了帮助人类随时随地地交流

  92年之前诺基亚是一个芬兰的木材加工厂,当它以“联接人类”为使命后,迅速成为世界一流的通迅公司;

  李宁公司的使命:让体育超越自我;

  GOOGLE的使命是:整合世界信息,为人类服务;

  美的使命是:为人类创造美好生活。

  这些看似与商业无关的使命都给企业带来无穷的动力,滚滚商机。

  三株口服液、爱多、南德、秦池,因为没有明确的使命,在迅速辉煌后走向灭亡。

  培训界有一个广为流传的故事,有三个人在建筑工地工作,记者问第一个人,“你在干什么?” 回答:“我在砌墙。” 第二个人讲:“我在盖房子。”第三个人讲:“我在建一座城市。”20年后,第一个还在当建筑工人,第二个人成为地产公司负责人,第三个成为国家建设部长,使命产生差异。

  2、愿景(干什么)

  哈佛大学专家对1000家失败企业研究,发现他们一个共同的特点:没有明确的愿景。我们犯是都是简单的错误,一是没有找到简单或是离开了简单,这个简单就是我们的愿景战略目标。

  我为佛山科勒公司培训时,发现他们的愿景是成为科勒全球最好的分公司,在这个愿景激励下,他们的潜能释放出来了;

  福耀玻璃的愿景是为中国汽车玻璃供应商建立世界标准,他们成功地进入美国欧洲市场;

  诺基亚的愿景是建设移动生活;

  安利的愿景是为你生活添色彩;

  丰田汽车愿景是“追求人与社会及环境的和谐”;

  通用汽车的愿景是“成为世界运输产品和服务的领袖企业。”

  愿景给企业提供了方向和动力。

  3、 价值观(怎么干)

  价值观是判断决策的标准,是公司的防火墙与安全网。在充满诱惑与变革时期,价值观的作用显得更为突出。价值观让企业有所为,有所不为,从而防止了企业的突然灭亡。

  英国具有200多年的老字号银行巴林银行,因为利益熏心,让一个年轻人炒期货,断送了她的前程。

  美国安然公司,安达信公司违反了诚信原则,做了假帐,轰然倒下。

  在中国的一些公司,老板就是一切,公司的制度是他制定的,带头违反制度的也是老板,不是价值观监督老板,而是老板游戏价值观。失去了监督的老板,随心所欲,给公司带来不必要的被动,甚至灭顶之灾。

  我在佛山科勒考察时,三次赞美其公司管理优秀,科勒总经理总是回答道:“我们的团队很优秀。”一个成功的组织一定强调团队合作。

  使命、愿景、价值观构成个人、组织、国家的灵魂。使命提供源源不断的动力,愿景指出发展方向,价值观提供判断决策的依据,防止误入歧途。但是仅有以上三个核心要素还不够,高效执行力组织还必须有一套贯彻战略的流程,使组织的使命、愿景、价值观变成每一个人的自觉行动。

  二、执行力的四大流程  1、榜样

  高效执行力的核心是“让领导变成员工,让员工变成领导。”就是让领导不要高高在上,要与员工打成一片,零距离了解员工,激励员工;让员工有领导的思维,承担更大的责任,把公司的目标当成自己的目标,提高自己的境界。

  西方一些优秀公司,非常强调企业文化,重视价值观、愿景、使命的传播。公司规模虽然大,但出现混乱的情况小,就是因为每个人有相当的文化约束力,当然这与西方社会普遍的宗教信仰有关。

  中国一些企业领导喜欢眉毛胡子一把抓,埋头事物性工作,从而忽略了组织文化,、战略规划、人才培养等基础工作,表现的更像一名员工。

  而企业里的员工,由于上级的错位,使他们没有方向感,失去目标,整天漫无边际地谈论公司发展战略,员工看上去更像领导。

  让领导成为员工,让员工成为领导,就是让领导确立企业使命、愿景、价值观,并将其传播到企业的每一个员工,让他们承担责任,把企业的目标当成自己的目标,拥有正确的价值观。

  因此,领导必须树立榜样,以身作则,领导必须转换工作角色,使自己成为企业的牧师、教练。淮海战役,人民解放军只有90万,配合军队的老百姓就有540万,人民战争是淮海战役的根本保障。高效执行力必须从领导榜样开始。从个人领导,到文化领导。打一场人民战争。

  2、沟通

  执行力的第一流程是领导的榜样,但还必须将企业使命、愿景、价值观沟通到每一个人。

  每个月的8号,海尔张瑞敏组织高层宣导海尔战略;

  通用电器董事长每15天就宣导其企业文化、战略目标;

  沃尔玛每周六公司高层召开公司战略会议;

  伊斯兰教每天祈祷五次。

  从海尔的一个月到伊斯兰的一天五次,我们可以看出,战略沟通,文化沟通,并不是你中国企业年初开大会宣布一次,年中再讲一遍。

  西方公司抓目标落实已经成为他们的日常工作。近几年我观察到财富500强公司,他们已经把领导力培训变成公司每一个员工的必修课,而中国的绝大部分企业还把领导力课程当成侈奢品,仅有企业的高层才能品尝。

  为什么中国的一些企业,越大越累,因为大部分员工把公司的目标当成领导的目标,领导与员工沟通太少,即使沟通,单向命令式居多,效果有限,同时缺少沟通的气氛,沟通的平台。

  3、授权

  沟通的目的就是为了授权,授权的本质是让每一个员工承担责任,分担目标。实践证明,一个国家的授权和一个组织的授权将释放每一个人的执行力。

  中央将权力授予深圳,20多年深圳从一个小渔村发展成为一个国际化大都市;

  重庆成为直辖市后,出现了惊人的发展;

  海尔在上海的营销人员了解到上海夜晚电价减半收费,立即通知青岛研发部门开发一种夜间才启动的冰箱,一周之后,新冰箱面世。如果没有授权,哪有这样高的效率。

  有些公司对外是市场经济,对内是计划经济,所以无法满足市场的及时需求。

  海尔打破企业内部的组织结构,形成内部市场,让每一个人都去分担市场目标,分担企业的压力。

  联想集团柳传志已成功将权力授予杨元庆,从而使联想可以平稳运行。相反,三九、健力宝等企业由于没有处理好授权问题,创业家的命运让人可惜。

4、 监督

授权之后,并不是每一个可以把目标做到位,监督十分重要。海尔每一块玻璃都有人负责;麦当劳的厕所每隔十五分钟就有人打扫,并有人考核;刘翔的教练天天监督他的训练和思想情绪。

其实监督是一件很好的事情,人性存在弱点,很容易迷失方向,上至总统下至平民百姓都需要监督,那些成功的人善于自我监督。

通用电器韦尔奇每天上班都用5分钟回顾一下公司的发展战略。

自我监督的一个非常有用的工具是写日记,反省每天的行动与自己终级目标的关系,发现自己存在什么不良习惯,如何学习新的良好习惯。

我给日记起了一非常好听的名字——生命管理器。

主动汇报是监督的最好形式,不仅可以获得上级的智慧点拔,同时还能赢得上级的信任,从而获得更多的授权与责任。

三国时如果马庶得到及时监督,如主动汇报,敢与他人商量,就不会失掉街亭。

三尺头上,必有神明。大凡有成就的人都对自然生命有敬畏,这也是一种监督。

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