聊点干货
生意做到一定规模，老板想面面俱到，亲力亲为就不可能了。交给别人管理就需要大学问，找什么样的人才能老板利益最大化，是每个小老板最关心的问题。
找有经验，能力强的熟手？还是找聪明伶俐的新手带出来后再接手？抑或找老实本分，中规中矩但能力平平的人去领导？
在外贸行业，和一些生产厂家，第一类人除非你完全放手，作为合伙人一样地去用，成功与否全在对方的人品，和自己要有一颗不计较得失的大心脏，不然难有好结果。
必须承认人与人之间，智力水平有差异。像我这种智力水平大众化的小老板，机缘巧合的情况下实现了初级的财务自由，是没有信心驾驭高智商的职业经理人的。承认自己的局限，和公司发展的天花板，不丢人。高估自己的那几斤几两，危害才可能是致命的。
第二类人，九成以上学好就单飞了，做人讲究的另立门户，另辟蹊径，不和老东家抢生意。不讲究的，竞业限制和保密协议就像废纸一张，把老东家的客户能抢多少就带走多少。让你一口老血无处喷。
第三类人你就要容忍他的能力平平，易犯小错误。只用他忠心耿耿的人品。这就需要公司把架构搭好，磨合出一套固定的流程。坏处是太僵化，有时候会浪费公司发展的好机会。好处是，安全，无论谁去领导公司都不会出大纰漏。
我现在非洲开店的思路也是这样，现阶段公司发展快慢和利润增长幅度，都不是我最关心的。努力打造一个安全稳定的架构才是我考虑的关键。就目前为止的公司发展情况，总结了几点经验和想法，有些还没有经过实践检验，就当抛砖引玉了。
一是高门槛，无论去哪个国家开店，规模一定要上去，资金投入要至少千万以上规模。一来多备货以免经常断货，提高竞争力。二来自己投资建的仓库和门面不受制于人，成本上也有优势，关键时候和竞争对手拼得起。
二是高收入，外派的员工按利润的固定比例参与分红，上不封顶，让在艰苦地区打拼的员工有奔头。
三是国内采购团队，国内服务团队，国外销售团队，权责严格分开，各司其职，不允许互相有干扰。各国外市场的人员，按结算年度不定期换班。
四是利用定制软件提高工作效率和准确率。等成熟了，开店模式可以很容易的复制，到新的国家开店，派出去任何人都能容易的上手。这样我们现在非洲开的两家公司，所有员工都可以当核心人员使用，聘两个素人过去带着干就足够了。
如果一切如我所愿，我西非选三个国家开店的目标，显然是有点保守了。也许将来非洲五六个国家有我的公司，也是顺理成章的事。
