1.商业模式描述的是一个组织创造、传递以及获得价值的基本原理。
2.企业从事的活动分为三种不同类型：客户关系管理、新产品开发以及基础设施管理。
3.企业应选择并专注于以下三种价值信条中的一条：运营卓越、产品领先或亲近顾客。
4.能够免费获得一些东西永远是一种极具吸引力的价值主张。
5.每个数字化的产业最终都将成为免费的。
本书将告诉我们有关商业模式的全套知识，并教会我们应该怎么样设计和实施自己的商业模式。不管你是白手起家的创业者，是带领公司转型的企业家，还是战略规划师、产品经理，总之，只要你不甘于平庸，想要追求更高的价值，想要为你的企业注入新鲜的活力，那么读这本书就对了。
我们先来说第一个重点：什么是商业模式？
商业模式是指一个组织创造价值、传递价值以及获得价值的基本原理。这么说可能你会觉得有点高深。其实，商业模式并没有那么复杂，它只是回答一个简单的问题，那就是：公司为什么能赚到钱？不管你有没有意识到，大到一家企业，小到一个产品，它能赚到钱，背后总有一个根本原因，这个根本原因，就是它的商业模式。在书里，作者把商业模式拆分为九大模块，任何组织都可以用这九大模块来描述他们自己的商业模式。
这九大模块分别是：价值主张，客户细分，渠道通路，客户关系，核心资源，关键业务，重要合作，收入来源，成本结构。
那你可能会说了，九大模块这么多，我记不住怎么办？别着急，我们可以用图像来帮助记忆。这九大模块其实构成了一张商业模式画布，画布分为四个部分，你可以把它想象为一架竖着停放的飞机，核心是机身，旁边有两个机翼，后面还有两个尾翼。这架飞机的机身围绕“价值主张”这个模块展开。什么是价值主张呢？它指的是企业想要帮客户解决哪些问题，满足他们什么需求，向他们传递什么价值。比如为客户提供性能更好的产品、更低的价格、更快的响应速度、更个性化的私人订制、更舒适的体验等等，这些都是价值主张。
说完了价值主张这个核心模块，我们继续看这张画布。按照大多数人习惯从左往右的书写顺序，在商业模式画布上，价值也是从左往右传递。还是以飞机这个形象为例，在价值主张的右边，就是飞机右边的机翼，是“客户界面”，它包括“客户细分”、“渠道通路”、“客户关系”三个模块。
我们分别来看。
“客户细分”指的是企业服务的目标人群，企业在为谁创造价值。你可以想想，你的企业服务的是广泛的大众市场，还是专业化的小众市场？是服务于个人，还是服务于组织？是同时服务多个不同需求的群体，还是相似需求的群体？
有了价值和客户，我们就要考虑怎样把价值传递给客户，这就是“渠道通路”。你可以对照自己的企业想想看：它是直销还是经销，如何提供售后服务，如何获取客户反馈，如何扩大知名度等等。
价值通过渠道传递给客户，是不是就一劳永逸了呢？当然不是，我们还需要建立客户关系，留住老客户，开发新客户。“客户关系”是指企业和客户建立的关系类型，比如通过客户代表建立私人关系，通过自动化设备自助服务，企业还可以和客户建立线上线下的社区来交流，甚至和客户共同开发产品。
好了，目前我们已经有了核心价值，有了目标客户，有了价值传递给客户的渠道，还有了客户关系，你觉得还缺点什么吗？如果说这一部分描述的重点是商业模式定义中的“传递价值”，那么我们还需要知道价值从哪里来，就是商业模式定义中的“创造价值”。我们再回到商业模式画布和飞机模型，在价值主张的左边，就是飞机左边的机翼，是“基础设施”，它也包括三个模块：“核心资源”、“关键业务”、“重要合作”。
“核心资源”是指企业创造价值、传递价值所需的最重要的资产，包括我们经常说的“人财物”，人力资源、金融资源、实物资源，当然还包括品牌、专利、客户数据库等知识性资源。
如果说“核心资源”是企业“有什么”，那么下一个模块“关键业务”就是企业“做什么”，是为了保障商业模式的正常运行，企业需要做的最重要的事，比如生产制造、运营平台、研究开发、供应链管理、提供解决方案等。
一个企业不可能孤立生存，自给自足，它一定需要和外部进行合作，这就是“重要合作”这个模块。它指的是一个商业模式运行所需的重要供应商和合作伙伴。比如企业可以外包某些业务，可以共享基础设施，可以和同行成立战略联盟，也可以建立全球采购网络等。
好，我们讲完了商业模式定义中的“创造价值”和“传递价值”，分别对应飞机左翼的“基础设施”和右翼的“客户界面”，最后一部分是“获得价值”，通俗讲，就是花钱和赚钱。我们还是以商业模式画布和飞机模型直观的来看，在画布的底部，就是飞机的尾翼——“金融能力”，它包括“收入来源”和“成本结构”两个模块。
“收入来源”指企业的利润来源，是客户真正愿意为之买单的价值。收入来源分为两种，一种是交易由客户一次性支付，一锤子买卖，比如最普遍的实物产品的销售。另一种是客户的持续支付，比如我们交电话费、水电煤、房租等。
如果说“收入来源”是赚钱，那么“成本结构”这个模块就是花钱了。它是指运营一个商业模式所发生的全部成本。比如工资、设备、租金等固定成本，还有原料采购、广告宣传等可变成本。
以上就是商业模式画布的九大模块，我们再来回顾一下。它以价值为核心，创造价值，对应画布左边的基础设施；传递价值，对应画布右边的客户界面；获得价值，对应画布下方的金融能力。你可以想象它是一架满载创意的飞机，涵盖了商业模式的方方面面，又蕴藏着多种可能性，带领企业飞向成功的天空。商业模式画布看起来简单，却是非常强大的分析工具，你可以把画布打印出来，和你的同事一起讨论，用便利贴和马克笔画出你们自己的商业模式。
好，以上就是本书的第一个重点，什么是商业模式。如果你想创造或改造企业的商业模式，就需要站在巨人的肩膀上，看看市面上那些已经被验证过的、领先的商业模式，从中获得灵感和启发。这就是本书的第二个重点：有哪些领先的商业模式类型？作者结合各行各业的优秀案例，总结出五种商业模式类型，分别是：分拆商业模式，长尾商业模式，多边平台商业模式，免费的商业模式，开放式的商业模式。
我们先来看分拆商业模式。分拆，指的是当企业的价值主张很多时，需要把它们拆开来，独立运营，避免不同业务相互冲突，产生内耗。比如，像移动、联通这类大型移动通信企业，他们既希望给客户提供稳定快速的网络，又希望自己的产品好用好玩儿、足够吸引人，还希望有更多的客户购买他们的业务。可是怎样一下子做这么多的事、又不产生冲突呢？其实，全球的移动通信公司，通常都会把业务拆分，将网络维护和运营等业务外包给爱立信、西门子这类设备生产商；这样他们可以省下心来，去跟多个创业公司合作，开发更好玩的游戏、更精准的地图定位、更流畅的视频和音乐；剩下的精力，他们就专注于客户服务，举办更丰富的促销活动，让更多客户购买他们的产品。这就是典型的分拆商业模式。
讲完了分拆模式以后，我们再来看一看长尾模式。长尾，指的是产品种类很多，虽然每种销量很少，但它们加起来的销量是非常可观的，甚至会超过少数明星产品的销量。比如丹麦玩具公司乐高推出的“乐高工厂”，完全根据客户需求量身定制，不管是“星球大战”电影情节，还是街角便利店的模型，只要你喜欢，“乐高工厂”都能帮你实现，同时，你还可以在网上发布和销售自己的定制套装，分享你的成就感。这种定制套装，虽然每种的销量不多，但定制的人多了，加起来的销量也就大了。
接下来我们再看一个商业模式，叫多边平台模式。这里的“多边“，指的是相互依存的几个客户群体。而”平台“是指企业充当媒介平台，将多个群体联系起来。举个例子，我们熟悉的苹果公司，它的App Store就是一个平台，联系了应用程序开发商和苹果用户。程序开发商可以方便的在App Store上发布自己设计的程序，而像我们这样的苹果用户可以方便的在这个平台上下载感兴趣的应用程序。苹果的音乐商店iTunes也是同样的道理。你可能要问了，这个多边平台怎么赢利呢？其实，我们在购买程序和音乐的时候，也向苹果平台支付了版权费。这就像是我们去商场购物，其实我们付给卖家的钱，也包含了卖家给商场的租金。
接下来，我们再看一个更有意思的商业模式，叫免费模式，这个相信你一定经历过。你可能要问了，天下没有免费的午餐，这些免费模式怎么赚钱呢？其实他赚钱的方法还挺多，主要有三种。一种叫免费广告，比如地铁站里免费给上班族发放报纸，这个发行量很大吧，要想在这么大的平台上投广告，你就要交钱了。另一种叫免费增值，比如我们下载很多服务类的程序，像印象笔记，普通会员是免费的，可是如果你要拥有更多功能，比如拥有更大的存储空间，你就需要升级到高级会员，付费购买增值服务了。还有一种免费模式，叫诱饵加陷阱，就是给你一个很便宜的甚至是免费的东西，让你尝到甜头，再不断激发你的需求，让你付费购买更多的周边产品。比如吉列剃须刀，刀柄往往是很便宜的、甚至是做活动赠送的，可刀片就是你不断要投入购买的耗材了。
最后一种商业模式，叫开放模式，这个模式讲的是跟外部合作的企业，有两种开放模式来获得价值。一种是由外而内模式，从外部购买创意，比如快速消费品领域的巨头宝洁公司，它就通过互联网平台，与高科技企业家和高级科学家建立联系，借助外脑高效地解决企业内部的研发问题。另一种开放模式刚好反过来，由内而外，把创意卖出去，比如医药巨头葛兰素史克，他们企业内部有一些专利和技术，由于各种原因闲置不用，这些资产白白浪费了多可惜，于是他们就去寻找有需要的买家，向他们出售这些专利和技术。这就是开放模式的两种类型。
好，以上就是本书的第二个重点，有哪些领先的商业模式类型。我们介绍了五种类型，分别是分拆模式、长尾模式、多边平台模式、免费模式和开放模式。你也不妨对照自己身边的案例，看看你的公司现在属于哪种商业模式，或是哪几种模式的组合，有什么类型对你有启发。那么看完了别人的商业模式之后，接下来就是动手建立自己的商业模式了。
我们现在进入本书的第三个重点：怎样建立商业模式。分三步走，第一步是洞察，了解客户需求；第二步是构思，设计商业模式；第三步是落地，执行商业模式。我们以《商业模式新生代》这本书为例，来跟你详细介绍建立商业模式的过程和一些有用的工具。
我们先来看第一步，了解客户需求。还记得在讲商业模式画布的九大模块时，我们首先讲的是价值主张，第二讲的是客户细分，这两个模块都是牢牢围绕客户需求展开的。只有知道了客户是谁，他们需要什么，我们才能结合自己的资源，提供相应的价值。
这里给大家介绍一个有趣的工具，叫“移情图“，转移情感的”移情“，通俗讲，就是给客户画像。首先你要知道客户是谁，我们在讲客户细分这个模块时介绍过。然后你可以在调研的基础上，用头脑风暴，加上马克笔和便利贴，和你的同事一起回答下面的问题：客户看到什么？听到什么？感受到什么？他说什么、做什么？他的痛点是什么？期望的收益又是什么？
我们就以这本《商业模式新生代》为例，来做个移情图。这本书的目标读者是企业家、创业者、公司高管、顾问等人，你可以分别做移情图。比如我们选创业者作为移情图的对象。他看到市面上有很多讲商业模式的书，他也听到很多财经类节目在分析商业模式案例，甚至他自己就上过MBA课程，对商业模式有一定了解。可真正动手做起来，还是感觉摸不着头脑，抓不住重点，而且那些理论枯燥乏味，让人昏昏欲睡，很难执行。他很着急，不确定未来是什么，又很想拼一把，看看自己能做成什么样子，他很希望有经验的人来帮帮他，让他马上就能学以致用，又可以和其他的创业者随时交流感想，互相鼓励和学习。这就是一个简单的移情图。你也可以对照你的客户，通过调研、访谈和推演，站在他们的角度去感受客户的所思所想。
当我们通过移情图了解了客户的需求后，下一步就是设计商业模式了。我们前面讲了商业模式画布的九个模块，在构思商业模式的时候，这些模块又可以派上用场。请你从这些模块出发，从一个焦点辐射其他模块，去寻找新的商业模式。比如从供给出发，提出全新的价值主张；从客户出发，提升客户体验；从资源出发，充分发挥现有基础设施的作用；还可以从财务出发，思考怎样让成本更低、收入更高。
这里给大家介绍两个既简单又强大的工具，SWOT分析和蓝海战略。
SWOT分析相信很多人都听过，还记得它的四个字母代表什么吗？优势、劣势、机会、威胁。这里面有两个维度，一个维度是组织内部和外部，另一个维度是有利和有害。这两个维度构成了前面说到的四个字母的含义：你的组织内部优势是什么？劣势是什么？组织外部有哪些机会？有哪些威胁？你可以把这个四个问题做成问题清单，逐一评估商业模式画布的九大模块。然后再来确定从画布中的哪个或是哪几个焦点出发，怎样去改变，去更新你的商业模式。
还是以《商业模式新生代》这本书为例，在构思这本书时，作者师徒两人也在分析他们自己。他们的优势是科班出身，商业理论知识扎实。他们的劣势也很明显，只有2个人，缺乏实践经验，缺乏外脑支援。他们的机会是，像3M、爱立信这些著名公司正在实践他们在博客中提到的方法，可以作为他们的背书。他们的威胁是，讲商业模式的书太多了，如果没有特色，很难被读者记住。
通过以上的SWOT分析，作者发现，如果再用传统的套路来写这本书，那一定达不到想要的效果。所以他们大胆决定为这本书设计一个全新的商业模式，从价值主张出发，依托强大的互联网，和更多志同道合的人共创这本书。
好，讲完了SWOT分析这个工具，我们再来看蓝海战略。如果说SWOT分析更多的是对现有商业模式的评估，那么蓝海战略更注重创造全新的领域，全新的价值。所以它的创新焦点是价值主张、客户群体和成本，具体来说就是增加价值，开拓客户，降低成本。为了达到这一目的，蓝海战略也有四个问题帮助你思考。不防你也问问自己：在你的行业中，哪些要素是可以删除的？哪些是可减少的？哪些是可以提升的？哪些是应该被创造出来？你可以把它简单理解为四个符号，删除就是0，减少就是减号-，提升就是加号+，创造就是1。然后你分别对商业模式画布的价值、客户、成本发问，寻找可以改变的要素，以及由此引发改变的其他模块。
回到《商业模式新生代》这本书的例子。在价值方面，作者要创造一种全新的内容创作方式，基于互联网平台，博取众长，又在即时反馈中更新修正，让这本书的内容更接地气，更有参考价值。在客户方面，这本书的客户可能就是共同创作的作者，或者是他们的朋友。在成本方面，由于增加了互联网平台，所以运营成本会有所增加，当然，可以通过收取互联网平台的会员费来抵消运营成本。
经过这样不断的分析、讨论、头脑风暴，在构思阶段，你的商业模式画布的九大模块就逐渐成型了。那么它到底好不好用，还要经过实践的检验。接下来我们讲讲怎样把你的商业模式落到实处。给你介绍一个模型，叫“星型模型”，这个模型有相互协同的五个点，画出来像五角星一样。这五个点分别是：战略、架构、流程、激励、人员。它帮我们在执行商业模式的时候考虑组织设计的方方面面。
首先来看战略。不管采用什么商业模式，最终是为企业战略服务的。你需要问自己：企业的愿景是什么？长期目标和短期目标又是什么？只有明确了企业的方向，你才能站在更高的位置去推动商业模式的落实。
明确了战略之后，接下来是搭建组织框架。你需要思考：什么样的组织架构最适合执行你的商业模式？如果你是创业公司，那么你可以从零开始，大胆去做。如果你是成熟企业，就需要考虑哪种组织架构最适合这种商业模式，它跟你现有组织架构有什么关系。它们有多少相似之处？又有多少冲突？新的组织架构应该融合到现有组织中去，还是应该自立门户成为独立的单元？
确定了组织架构之后，就需要给新的商业模式制定一整套执行流程了，比如信息怎么传递，业务怎么操作，哪些流程是重点，它有哪些重要环节，应该如何控制？
当然，所有工作都是人去做的，为了让员工鼓足干劲儿去实现目标，你需要制定合适的激励政策，激发员工去创造价值、传递价值。你还要知道你的商业模式最需要什么样的人才，他们应该有哪些思维模式、哪些技能，在哪里可以找到他们，又如何帮助他们成长，为企业创造更多价值？
再回到《商业模式新生代》这本书的例子，我们来看看它的商业模式是怎样落到实处的。首先，这本书的战略目标很清楚，那就是在成千上万的商业管理书籍中脱颖而出。那要怎么搭建组织架构呢？两位作者建立了一个在线互动平台，在这个平台上分享他们的写作内容，来自全球各地的创新实践者都可以付费加入这个平台，和作者共同创作这本书，当然，平台人数也有一定限制。
再说流程，这个平台要如何运作呢？作者建立了一个互动循环流程。他们每写完一部分内容，就把原稿放到平台上，听取平台会员的反馈意见，并和他们充分讨论，将这些意见整合到书中的文字和设计中去。作者还举办多场线下讨论会，让平台成员能够更方便地交流分享商业模式创新方面的经验。
关于激励，通过这种方式来创作一本书，一方面让平台成员有很大的荣誉感和成就感，另一方面也让他们结识了更多朋友，打开了更多思维，在交流分享中获得成长，这是对他们最好的激励。正是因为在线互动平台的开放性和创新性，他不仅吸引到了来自全球45个国家的470位共同创作者，而且其中不乏著名商业创意公司的总监、营销咨询公司创始人，创业导师、作家、演说家，作为本书的核心智囊团，让这本书的内容更权威、更精彩、更有说服力和可操作性。
总结：
商业模式创新，依赖对商业模式本质的深刻理解。这本书为我们剖析了商业模式画布的九大模块，就是以价值主张为核心，一边是客户界面，包括客户细分、渠道通路、客户关系，另一边是基础设施，包括核心资源、关键业务、重要合作。另外，还有收入来源和成本结构，反映了企业的金融能力。
接着，我们介绍了五种领先的商业模式类型，分别是分拆商业模式、长尾商业模式、多边平台商业模式、免费的商业模式、开放式的商业模式。
在了解了现有的商业模式后，我们就要着手建立自己的商业模式了。我们通过移情图来了解客户的需求，我们结合SWOT分析和蓝海战略构思商业模式，我们用星型模型在企业中执行商业模式。
