冬日读书，虽冷不苦。花了两周，读完了《组织的力量——增长的隐性曲线》。
作者：张丽俊，1978年6月21日出生。曾任职于阿里巴巴B2B事业部、集团湖畔学院和组织部，是“从业务管理者成长为组织发展专家的跨界管理者”。北京创业酵母管理咨询有限公司创始人，知名组织创新专家 。她在2022年1月出版了《组织的力量——增长的隐性曲线》一书，所述观点、方法、工具以及案例均来自真实的企业管理场景，适合企业各级管理者用于提升管理认知，提高管理效能。从张丽俊的书中可以明显感受到，深受德鲁克（现代管理学之父）管理思想的影响。
书不算难读，书中引用了一些知名企业的案例，主要指出了：企业从事的是商业行为，如果商业发展都是非连续的，那么一个试图跨越周期、永续发展的企业，也要经历“非连续性”带来的挑战。目前看能顺利通过挑战的公司，都是要找支持未来发展的“第二曲线”。不管是哪种第二曲线，都是需要人去做。那么相对于创新的第二曲线，也需要与之相对应的创新型组织。这样的组织迭代升级背后，实际存在着“组织的力量”——增长的隐性曲线，也就是说“实现业务增长（显性曲线）的根本在于组织创新（隐性曲线）的支撑。”
一、寻找和确定组织文化的重要性
“价值观是对使命和愿景的支撑，是一家企业的DNA。价值观没有对错，是必须遵守的游戏规则。”——P076
个人感觉企业初期组织文化的确定可以简单、更接地气一些，随后逐步提升。
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二、关注企业自身的第二曲线
“只有第二曲线在第一曲线达到巅峰之前就开始增长，这样才有足够的资源承受第一曲线在第二曲线投入期的下降。”——P021
需要对自己企业主营业务的过去2-3年进行评估，再对第二曲线的业务尝试设计。
“实现业务增长（显性曲线）的根本在于组织创新（隐性曲线）的支撑，业务飞跃的背后通常是组织的迭代升级甚至是变革。”—P052
重要的是做好自身组织的准备：一是战略上做正确的事，二是更加开放的组织引人机制，一定要给年轻人更多的机会。
“IBM每个主管级以上的员工在上任之始，都有一个硬性目标，需要制订自己职位的接任计划，确定自己的位置在一两年内由谁接任。”——P136
书里提到的IBM打造继任者计划（接班人计划）；提到了阿里巴巴的湖畔学院持续培养新人的方法。根据测试行业的特点，感觉这个可以尝试建立一个更像师徒的体系，简单地说就是老师带徒弟，分阶段地建立部门内的师徒传递。这个体系也需要在入职的时候加一个 “认老师”的环节，形成业务师徒、管理师徒关系。
三、成员与组织价值的相互认同
“上级能看出能力，平级能看出胸怀，下级能看出人品。……激励的原则是公平、公正、开放、透明，要根据企业的发展阶段和员工的诉求，长中短期激励相结合。”—P227
组织文化的落实在机制上，就是考核体系建立的原则，对员工的考核、对基层管理者、中高层管理者的考核方式也应区别对待。考核体系中对质量、效能的掌控是非常必要的，同时在对个人业绩或绩效考核的同时，也要把对团队的考核体现出来，建立向团队要结果的可能性。通过监督要质量、效果，通过考核培养团队，这样才能将组织文化有效地落实在机制上。
“管理者是连接组织和个人最重要的载体和桥梁，不能仅仅是传声筒，要把组织“想要的”转化为自己“要想的”，再传递给每个人，这才是管理真正行之有效的前提。”—P172
组织价值和个人的割裂往往从管理者开始的，管理者首要且重要的就是对自己所在组织的文化认同，这种认同表现在具体的行为体现，比如：提前到岗、努力提升自己、对自己的工作标准严格要求，提炼出来就是一句话“以身作则”。
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读完《组织的力量》后，有句话印象比较深：“未来成功决策者的画像是这样的：拥有强烈的成功欲望、拥有说干就干的特质、非常善于死磕和坚持、追求务实和解决问题、愿意延迟满足、深度学习的机器。” 身为管理者可能永远无法成为那个所谓的成功决策者，但是可以成为追求这样品质的人，尤其是成为“深度学习的机器”。一本书带给我们这么多思考，给了我们很多企业发展的成功案例和模型，将来可以应用在自身企业发展中，收获良多。《组织的力量》讲了一个企业长青的隐性曲线——组织创新：“业务增长（显性曲线）的根本在于组织创新（隐性曲线）的支撑”，我觉得具体到个人的成长上，也是同样的道理：“每个人的成长（显性曲线）的根本在于深度学习、实践和创新（隐性曲线）的支撑。”
以这句话结束本次分享，跟各位共勉。
